О саботаже сотрудников

Я очень жалею, что многие руководители digital-агентств и веб-студий или вообще не имеют опыта наёмной работы, или работали наёмным сотрудником так давно, что совсем забыли об этом. Взгляд на решения руководства с другой стороны может многое прояснить. Например, причины и суть саботажа

В отделе разработки одной прекрасной компании работала замечательная девушка Ольга. Она обладала рядом неоспоримых достоинств: была умна, компетентна, общительна, терпелива и амбициозна — уникальное сочетание личностных качеств

Наблюдая работу Олега — своего руководителя — Ольга в какой-то момент поняла, что вполне может справиться с его обязанностями. Через два месяца после появления идеи она уже не выносила этого надменного, самовлюбленного, глупого и не разбирающегося в деталях индивидуума. Проблема заключалась в том, что Олега уважал Евгений — генеральный директор компании. Да и, положа руку на сердце, Олег с делами справлялся неплохо

Ольга осознала, что прямой атакой Олега не свалить. Она занялась саботажем

• Она участвовала во всех совещаниях, на которые ее звали, и всеми силами старалась попасть на брифинги, в которых ей не полагалось присутствовать. На встречах вела себя активно

• Помогала сотрудникам советом, не рассказывая при этом, чем объясняется выбор того или иного варианта или инструмента. Это позволило наладить с коллегами очень хорошие отношения и заслужить в коллективе статус эксперта

• Ольга поддерживала чужие идеи, особенно, когда ответственность за выполнение лежала не на ней

• Сама на себя ответственность брала неохотно, всеми силами старалась передать выполнение задач кому-нибудь другому

• По проектам, которыми она руководила, велась бурная работа, однако сроки сдачи все время переносились

• В том, что сроки переносятся, все время был кто-то виноват: менеджер по продажам, который наобещал клиенту неизвестно что, клиент, который никак не может точно сформулировать требования, программист, который занят защитой диплома, программист, который пришел на его замену, бухгалтер, секретарь и т. д.

• Ольга никогда при свидетелях не называла точных дат завершения работ. Наедине с руководителем она охотно обсуждала сроки, но при свидетелях на вопрос «Когда?» всегда отвечала расплывчато

• Она постоянно была занята, просто завалена работой

• Если даже ее группа неожиданно завершала какую-то часть проекта, в работе всегда находились мелкие, но трудноустранимые баги, исправление которых все время затягивалось

• Ольга дружила со всеми, но ни с кем не откровенничала. Она предпочитала задавать вопросы, а не рассказывать о себе. Понятно, что никто в компании не был в курсе ее задумок

Через полгода отдел Олега завалил план, а сам Олег был вынужден уволиться. Догадаетесь, кто занял его место и возглавил подразделение?

На мой взгляд, саботаж — это одна из самых серьезных проблем, с которой может столкнуться руководитель любого уровня. Дело в том, что саботаж трудно распознать и, соответственно, с ним тяжело бороться. Ключевое отличие саботажника от некомпетентного сотрудника — это наличие злой воли. Неподготовленный специалист ошибается по незнанию, а саботажник — потому что хочет ошибиться

Как с ним справляться?

С помощью системного менеджмента, как ни занудно это звучит. Чем менее понятны правила игры, чем более «мутна вода» в компании, тем чаще появляется саботаж и тем труднее его поймать и с ним справиться

• Разграничьте обязанности между сотрудниками
• Не позволяйте людям, не связанным с проектом, подключаться к его обсуждению или выполнению
• Проанализируйте бизнес-процессы, найдите узкие зоны, логические циклы и другие проблемные этапы. Исправьте их
• Дайте сотрудникам возможность безопасно давать обратную связь по работе коллег и руководителей (например, проведите оценку 360)
• Составьте систему грейдов, давайте амбициозным возможность расти
• При контроле, учитывайте не только сроки выполнения задач, но и даты их постановки

Каждый получает то, что заслуживает